Wenn Arbeitgeber eine Kündigung vorbereiten, geschieht das selten abrupt. Häufig werden über Wochen oder Monate Strukturen geschaffen, um eine spätere Trennung zu begründen oder einen Aufhebungsvertrag zu erzwingen. Das hat Gründe: In Betrieben mit regelmäßig mehr als zehn Beschäftigten greift das Kündigungsschutzgesetz (KSchG).
Eine Kündigung muss sozial gerechtfertigt sein (personen-, verhaltens- oder betriebsbedingt, § 1 KSchG). Für verhaltensbedingte Kündigungen braucht es in der Regel vorherige Abmahnungen; betriebsbedingte Kündigungen erfordern eine nachvollziehbare unternehmerische Entscheidung und korrekte Sozialauswahl.
Der Betriebsrat ist vor jeder Kündigung anzuhören (§ 102 BetrVG). Diese Hürden führen dazu, dass einige Arbeitgeber „Aktenlage“ schaffen:
- dokumentierte Kritik,
- formale Gespräche,
- Versetzungen.
Nicht jede dieser Maßnahmen ist rechtswidrig – entscheidend ist das Gesamtbild und die Häufung.
Frühwarnzeichen: Muster statt Einzelfälle betrachten
Plötzlich kippt die Leistungsbewertung
Sie erhalten nach Jahren solider Bewertungen unerwartet „unterdurchschnittlich“, Ziele werden nach oben geschoben oder ohne Begründung geändert. Es tauchen „Performance-Improvement-Plans“ mit unrealistisch kurzen Fristen auf. Häufig kommen eng getaktete Controlling-Meetings und Gesprächsprotokolle dazu.
Typisch ist eine Abfolge: Zielvereinbarung → Gerügte Zielverfehlung → Abmahnung.
Wehren Sie sich sachlich, widersprechen Sie unberechtigten Bewertungen schriftlich und verlangen Sie konkrete, messbare Kriterien und Unterstützung (Schulung, Ressourcen). In Unternehmen mit Betriebsrat können Sie eine Gegendarstellung zur Personalakte geben (§ 83 Abs. 2 BetrVG).
Versetzung, Aufgabenentzug, Isolation
Sie werden „vorübergehend“ umgesetzt, verlieren Kernaufgaben oder werden ins Homeoffice bzw. an einen entfernten Standort versetzt. Auch das „Kaltstellen“ – keine Einbindung in relevante Kommunikation, keine Meetings, kein Zugang zu Tools – ist auffällig.
Versetzungen sind mitbestimmungspflichtige personelle Maßnahmen (§§ 95, 99 BetrVG). Der Betriebsrat ist zu beteiligen; ohne ordnungsgemäßes Verfahren sind Maßnahmen angreifbar. Dauerhaftes Unterfordern oder Entziehen wesentlicher Aufgaben kann eine Strategie sein, Leistungsdefizite zu konstruieren.
Erhöhter Druck und „Aufhebungsvertrag jetzt sofort“
Sie werden kurzfristig zu Krisengesprächen geladen, man legt Ihnen einen Aufhebungsvertrag „zur Unterschrift heute“ vor – verbunden mit der Drohung „sonst kündigen wir verhaltensbedingt“. Unterschreiben Sie niemals unter Druck. Aufhebungsverträge können eine Sperrzeit beim Arbeitslosengeld auslösen (§ 159 SGB III).
Fordern Sie Bedenkzeit und rechtliche Prüfung. Das Maßregelungsverbot (§ 612a BGB) untersagt Benachteiligung, weil Sie rechtmäßige Rechte ausüben.
Dokumentationsfallen
Kleinste Fehler werden minutiös festgehalten, E-Mails und Reaktionszeiten werden plötzlich zum Maßstab, informelle Kommunikation wird formalisiert. Oft werden Gesprächsprotokolle vorgelegt, die Sie „zur Kenntnisnahme“ unterschreiben sollen. Unterschreiben Sie der Richtigkeit nur zu, wenn der Inhalt stimmt. Andernfalls vermerken Sie ein abweichendes Verständnis oder fügen Sie eigene Anmerkungen hinzu.
Bewahren Sie Kopien aller Dokumente und E-Mails sorgfältig auf, um im Streitfall Beweismaterial zu haben. Suchen Sie zudem frühzeitig das Gespräch mit dem Betriebsrat oder einer Vertrauensperson im Unternehmen, um Unterstützung zu erhalten und mögliche Fehlentwicklungen anzusprechen. Je transparenter Sie mit der Situation umgehen, desto besser können Sie sich gegen eine verdeckte Kündigungsstrategie wappnen.
Unterschreiben Sie Gesprächsprotokolle nur, wenn der Inhalt stimmt. Andernfalls vermerken Sie „gelesen, nicht einverstanden“ und reichen zeitnah eine schriftliche Gegendarstellung zur Personalakte ein (§ 83 Abs. 2 BetrVG).
Weitere Praxisbeispiele aus dem Arbeitsalltag
Aufgaben- und Ressourcenentzug durch die Hintertür
Über Nacht fehlen Zugänge zu Tools, Budgets werden „eingefroren“, Berechtigungen entzogen oder Freigaben ungewöhnlich lange verzögert. Projekte geraten dadurch ins Stocken – später wird Ihnen mangelnde Leistung vorgehalten. Sichern Sie zeitnah schriftlich, welche Ressourcen fehlen, und fragen Sie konkret und nachweisbar nach Freigabe, Zugang oder Priorisierung.
Zielverschiebungen mit „beweglichen Torpfosten“
Quartalsziele werden unterjährig neu definiert, KPI-Definitionen ändern sich ohne Begründung, Prioritäten widersprechen sich. Am Monatsende heißt es, Sie hätten „die falschen Dinge“ getan. Bitten Sie um schriftliche Zielklarheit, realistische Fristen und dokumentieren Sie Zieländerungen samt Datum und Auftraggeber.
Schicht- und Einsatzplanung als Druckmittel
Kurzfristige Schichtwechsel, Einsätze an Randzeiten oder Wochenenden häufen sich ohne betrieblichen Grund. Vereinbarkeitskonflikte sind kalkuliert – später folgt der Vorwurf „Unflexibilität“ oder „höhere Fehlzeiten“. Fragen Sie nach der objektiven Verteilungslogik, halten Sie kurzfristige Änderungen fest und beziehen Sie – falls vorhanden – den Betriebsrat ein (§ 87 Abs. 1 Nr. 2 und 3 BetrVG).
„CC-Strategie“ in E-Mails
Kritische Mails gehen plötzlich mit HR, Führungsebene oder Rechtsabteilung in CC. Die Tonalität bleibt formal, erzeugt aber Aktenlage. Antworten Sie sachlich, faktenbasiert und mit Lösungsvorschlag. Vermeiden Sie Emotion, fassen Sie Besprochenes nach Meetings selbst schriftlich zusammen.
Informationsentzug und Meeting-Exklusion
Sie werden nicht mehr zu relevanten Jour-fixe-Terminen eingeladen, erhalten keine Protokolle, wichtige Entscheidungen laufen an Ihnen vorbei. Später heißt es, Sie seien „nicht proaktiv“. Dokumentieren Sie fehlende Einladungen, fragen Sie aktiv nach Protokollen und bitten Sie um feste Verteiler.
„Coaching“ als Protokollfalle
Ein vermeintliches Coaching oder PIP wird eng getaktet, Ziele sind diffus, und jede Sitzung endet mit einem Protokoll Ihrer angeblich fehlenden Mitwirkung. Fordern Sie zu Beginn klare Lernziele, messbare Kriterien, geeignete Unterstützung (Training, Shadowing) und eine angemessene Laufzeit. Widersprechen Sie unzutreffenden Protokollen zeitnah.
Versetzung mit Nebenwirkungen
Formell „vorübergehend“, faktisch entzieht die Versetzung Ihnen Kernaufgaben oder setzt Sie an einen entlegenen Standort. Das erschwert Leistung und Sichtbarkeit. Prüfen Sie, ob die Versetzung vom Direktionsrecht gedeckt ist (§ 106 GewO), ob der Betriebsrat beteiligt wurde (§§ 95, 99 BetrVG) und ob objektive Gründe benannt werden. Halten Sie Umstände fest, die die Zielerreichung beeinträchtigen.
Selektive Compliance- oder IT-Prüfungen
Nur bei Ihnen werden Logfiles ausgewertet, Sonderprüfungen oder „Vier-Augen-Freigaben“ angeordnet. Ziel kann sein, verhaltensbedingte Anknüpfungspunkte zu schaffen. Verlangen Sie den Anlass und den Geltungsbereich der Maßnahme. Ohne Gleichbehandlung kann das angreifbar sein.
Umorganisation kurz vor Probezeitende
Unmittelbar vor Ende der Probezeit häufen sich Kritikpunkte, Projekte werden entzogen, ein negatives Feedbackgespräch folgt. Oft dient dies der Vorbereitung einer noch probezeitlichen Kündigung. Auch hier: Gesprächsinhalte schriftlich festhalten, konkrete Beispiele abfordern, Unterstützung einfordern – und bei Anzeichen frühzeitig rechtliche Beratung suchen.
Rückkehr aus Elternzeit oder Krankheit
Nach Elternzeit oder längerer Erkrankung kehren Beschäftigte auf deutlich geringer bewertete Aufgaben zurück oder werden ohne BEM-Prozess „ins kalte Wasser“ geworfen. Das kann auf eine Verdrängung hinauslaufen. Bei längerer Krankheit ist der Arbeitgeber zum BEM verpflichtet (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Nach Elternzeit besteht Anspruch auf die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit und eine gleichwertige Tätigkeit; Benachteiligungen wegen Elternschaft sind unzulässig (AGG).
„Übernormierte“ Kontrolle
Plötzlich sollen Sie tägliche Statusberichte liefern, Laufzettel ausfüllen oder jede Kleinentscheidung genehmigen lassen. Formal wirkt das wie Qualitätssicherung, tatsächlich bindet es Zeit und produziert Fehlerquellen. Bitten Sie um verhältnismäßige Frequenz, definieren Sie gemeinsam sinnvolle KPIs und dokumentieren Sie Mehraufwände.
Urlaubs- und Zeiterfassungsstreitigkeiten
Urlaub wird wiederholt „aus betrieblichen Gründen“ verschoben, genehmigte Tage werden rückgängig gemacht oder Arbeitszeiterfassung wird plötzlich hyperstrikt ausgelegt – bevorzugt in Phasen hoher Belastung. Halten Sie Genehmigungen und Änderungen schriftlich fest und achten Sie auf konsistente Handhabung im Team.
Kleinteilige Abmahnkaskaden
Kleinigkeiten – verpasste Telefonate, Tippfehler, eine verspätete Reisekostenabrechnung – werden zu formalen Rügen oder Abmahnungen verdichtet. Ziel ist die „Beweiskette“. Jede Abmahnung sorgfältig prüfen lassen und innerhalb angemessener Frist schriftlich widersprechen; wo möglich, objektive Entlastungsbelege beifügen.
Externe Kundensignale
Sie erfahren von Kundinnen oder Partnern, dass sie „zukünftig mit einer anderen Ansprechperson“ arbeiten sollen, ohne dass intern etwas kommuniziert wurde. Dokumentieren Sie solche Hinweise, fragen Sie intern nach der Begründung und bitten Sie um schriftliche Rollenklärung.
Was diese Beispiele verbindet
Isoliert kann vieles legitime Personalsteuerung sein. Ein Frühwarnsystem entsteht erst durch Häufung, fehlende Sachgründe, Zeitdruck und das parallele Schaffen von „Aktenlage“. Entscheidend ist, dass Sie Fakten sauber dokumentieren, Zielklarheit einfordern, Rechte kennen (Einsicht in die Personalakte, Beteiligung des Betriebsrats, BEM
Frühzeitig einen Fachanwalt für Arbeitsrecht involvieren
Darüber hinaus ist es wichtig, frühzeitig externe Beratung hinzuzuziehen, etwa durch einen Fachanwalt für Arbeitsrecht oder Arbeitnehmerberatungen. Diese können die Maßnahmen des Arbeitgebers objektiv bewerten und rechtliche Handlungsmöglichkeiten aufzeigen.
Auch der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen kann Hinweise auf systematische Vorgehensweisen geben, sofern sich mehrere Betroffene ähnlich verhalten oder ähnliche Erfahrungen machen. Dokumentieren Sie alle relevanten Ereignisse lückenlos und chronologisch, um im Ernstfall eine nachvollziehbare Beweiskette zu haben. So gewappnet, können Sie gezielter gegen unzulässige Kündigungsstrategien vorgehen und Ihre Rechte effektiv verteidigen.
Typische Dokumentationsfehler im Arbeitsalltag und wie Sie sie vermeiden
Subjektive Wertungen statt Fakten
Formulierungen wie „unzureichende Attitüde“ oder „mangelnde Loyalität“ helfen nicht. Beschreiben Sie beobachtbare Tatsachen mit Datum, Uhrzeit, Ort, Beteiligten und konkreten Beispielen. Trennen Sie sauber zwischen Tatsache und Einschätzung.
Unkonkrete oder lückenhafte Angaben
„Mail nicht beantwortet“ ohne Empfänger, Betreff, Sendezeit oder Frist ist wertlos. Nutzen Sie die 5W+H-Struktur: Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Womit? Hängen Sie Belege an (E-Mail, Ticket-ID, Screenshot).
Zu späte oder rückdatierte Protokolle
Nachträgliche Rekonstruktionen wirken wenig glaubwürdig. Halten Sie Ereignisse zeitnah fest und kennzeichnen Sie Nachträge mit Datum und Version.
Protokolle ohne Zuständigkeiten und Fristen
„Wir kümmern uns“ ist kein Ergebnis. Notieren Sie klare Next Steps: Wer macht was bis wann – und wie Erfolg gemessen wird.
Unklare Unterschriftenpraxis
„Zur Kenntnis genommen“ ist nicht „einverstanden“. Unterschreiben Sie nur, was inhaltlich stimmt; sonst vermerken Sie „gelesen, nicht einverstanden“ und reichen Sie eine Gegendarstellung zur Personalakte ein (§ 83 Abs. 2 BetrVG).
Fehlende Anhänge und Quellen
Auf Entscheidungen bezogene Dokumente ohne Anlagen (Zielvereinbarung, Policy, Ticketverlauf) sind angreifbar. Verweisen Sie präzise (Link, Dateiname, Versionsnummer) und speichern Sie die Anhänge revisionssicher.
Widersprüche zwischen Kanälen
Was im Meeting gesagt wurde, steht nicht im Protokoll; E-Mail und Toolstatus divergieren. Fassen Sie mündlich Vereinbartes kurz per E-Mail zusammen und gleichen Sie Systemeinträge ab. Versionieren Sie Dokumente nachvollziehbar.
Inoffizielle oder unsichere Kommunikationswege
Relevantes über private Messenger oder persönliche Accounts verletzt oft Datenschutz und Nachvollziehbarkeit. Nutzen Sie freigegebene Unternehmenskanäle, vermeiden Sie Schattenakten und beachten Sie Berechtigungskonzepte.
Vermischung von Tatsachen, Meinungen und sensiblen Daten
Krankheitsdetails oder private Infos gehören nicht in generische Leistungsprotokolle. Kennzeichnen Sie Vertraulichkeit, minimieren Sie personenbezogene Daten und beachten Sie besondere Schutzbedarfe (DSGVO).
Einseitige Darstellung ohne Gegenanhörung
Nur eine Sicht wird dokumentiert, abweichende Meinungen fehlen. Notieren Sie Einwände der Beteiligten oder geben Sie Raum für eine schriftliche Stellungnahme; halten Sie Dissens explizit fest.
Emotionale, wertende Sprache
Ironie, Vorwürfe oder Unterstellungen schwächen die Aussagekraft. Schreiben Sie neutral, knapp, lösungs- und faktenorientiert.
Unklare Begriffe, Jargon und veraltete Vorlagen
Abkürzungen ohne Erklärung, uneinheitliche KPI-Definitionen und alte Templates erzeugen Missverständnisse. Verwenden Sie aktuelle, freigegebene Vorlagen mit Begriffsdefinitionen.
Fehlerhafte Ablage und fehlende Nachverfolgbarkeit
Lose Dateien ohne Ordnerlogik, fehlende Zugriffsrechte oder private Speichermedien gefährden Integrität. Arbeiten Sie mit zentralen, protokollierten Ablagen, eindeutigen Dateinamen und Berechtigungskonzepten; vermeiden Sie Doppelablagen.
Kein Abgleich mit geltenden Prozessen/Policies
Doku ignoriert Betriebsvereinbarungen, BEM-Prozess (§ 167 Abs. 2 SGB IX) oder Mitbestimmung. Verlinken Sie einschlägige Richtlinien und prüfen Sie, ob BR/HR einzubeziehen ist.
Fehlende Ergebnisreflexion
Dokumente enden ohne Schlussfolgerung, Risiko- oder Maßnahmenbewertung. Schließen Sie mit einer knappen Einschätzung, offenen Punkten und einem Termin für den nächsten Review.
Kurzfazit
Gute Dokumentation ist zeitnah, objektiv, vollständig, widerspruchsfrei, DSGVO-konform und enthält klare Verantwortungen, Fristen und Belege. So wird sie belastbar – intern wie im arbeitsrechtlichen Kontext.
