Die Vorstellung hält sich hartnäckig: Wer im Job gute Leistungen bringt, seine Ziele erreicht und keine Fehler macht, müsse vor einer Kündigung sicher sein. Im deutschen Arbeitsrecht ist diese Annahme jedoch gefährlich verkürzt. Zwar ist die Leistung ein zentrales Kriterium, wenn es um die Bewertung eines Arbeitsverhältnisses geht. Doch der Kündigungsschutz knüpft nicht allein an die Qualität der Arbeit an.
Vielmehr unterscheidet das Gesetz zwischen betriebsbedingten, personenbedingten und verhaltensbedingten Kündigungen – und nur bei der verhaltensbedingten Kündigung steht das „Fehlverhalten“ im Vordergrund. Selbst wer fachlich überzeugt und als „Top-Performer“ gilt, kann daher rechtlich wirksam gekündigt werden, wenn andere Gründe greifen.
Genau hier setzt dieser Artikel an. Er erklärt, warum der Mythos „gute Leistung schützt vor Kündigung“ rechtlich nicht trägt, welche Kündigungsarten auch bei sehr guten Leistungen möglich sind und wie ein realistisches Risikobewusstsein aussehen sollte. Zwei ausführliche Praxisbeispiele zeigen, wie Kündigungen trotz guter Leistungen in der Realität vorbereitet und umgesetzt werden – und welche strategischen Überlegungen auf Arbeitgeber- wie Arbeitnehmerseite eine Rolle spielen.
Rechtlicher Rahmen: Kündigungsschutz jenseits der Leistungsbewertung
Nach dem Kündigungsschutzgesetz ist eine ordentliche Kündigung in Betrieben mit regelmäßig mehr als zehn Vollzeitmitarbeitenden gegenüber Arbeitnehmern, die länger als sechs Monate beschäftigt sind, nur wirksam, wenn sie sozial gerechtfertigt ist. Sozial gerechtfertigt ist sie, wenn sie durch Gründe in der Person, im Verhalten des Arbeitnehmers oder durch dringende betriebliche Erfordernisse bedingt ist. Gute oder sogar überdurchschnittliche Leistung schützt daher nur in einem sehr begrenzten Rahmen: Sie spricht gegen eine verhaltensbedingte Kündigung wegen Schlechtleistung, sagt aber wenig über betriebsbedingte oder bestimmte personenbedingte Konstellationen aus.
Betriebsbedingte Kündigungen knüpfen nicht primär an die Person oder Leistung des Mitarbeiters an, sondern an unternehmerische Entscheidungen und deren Auswirkungen auf den Beschäftigungsbedarf. Wird eine Abteilung geschlossen, eine Produktion verlagert oder die Arbeit anders organisiert, kann der Bedarf an bestimmten Stellen wegfallen – unabhängig davon, wie gut die betroffenen Mitarbeitenden ihre Arbeit erledigt haben. Selbst langjährige Leistungsträger können dann im Rahmen einer Sozialauswahl gekündigt werden, wenn sie im Vergleich zu anderen Beschäftigten sozial weniger schutzwürdig erscheinen.
Personenbedingte Kündigungen fokussieren auf Umstände, die in der Person des Arbeitnehmers liegen und dazu führen, dass er seine Arbeit voraussichtlich dauerhaft nicht mehr oder nur noch stark eingeschränkt erbringen kann. Typischerweise geht es hier um langandauernde Erkrankungen, fehlende Arbeitserlaubnis oder den Verlust einer zwingend erforderlichen Qualifikation, etwa einer Berufszulassung oder Fahrerlaubnis. Auch hier ist die bisherige gute Leistung kein Schutzschild, wenn die Prognose für die Zukunft negativ ausfällt.
Verhaltensbedingte Kündigungen schließlich setzen an schuldhaften Pflichtverletzungen an, etwa wiederholtes unentschuldigtes Fehlen, hartnäckige Arbeitsverweigerung oder schwere Vertrauensbrüche. In vielen Fällen geht ihnen eine Abmahnung voraus. Gute fachliche Leistungen können hier mildernd wirken, heben aber schwerwiegende Pflichtverletzungen nicht einfach auf. Wer etwa hervorragende Umsätze erzielt, gleichzeitig aber wiederholt Compliance-Regeln grob verletzt, kann dennoch wirksam gekündigt werden.
Die zentrale Erkenntnis lautet daher: Das deutsche Arbeitsrecht schützt nicht „gute Mitarbeiter“, sondern Arbeitsverhältnisse, die bestimmten rechtlichen Anforderungen entsprechen. Leistung ist ein wichtiger Faktor, aber eben nur einer von mehreren.
Praxisbeispiel 1: Betriebsbedingte Kündigung eines „High Performers“ nach Standortverlagerung
Ein international agierendes Unternehmen der IT-Branche betreibt in Deutschland mehrere Standorte. Am Standort A arbeitet eine hochqualifizierte Projektmanagerin, die seit acht Jahren im Unternehmen tätig ist. Ihre Projekte werden regelmäßig vorzeitig und unter Budget abgeschlossen, sie erhält positives Feedback von Kunden und Vorgesetzten und ist intern als Leistungsträgerin bekannt. In den jährlichen Beurteilungen wird sie durchweg im oberen Bewertungsbereich eingestuft, Prämien und Sonderboni gehören für sie zum Standard.
Im Zuge einer strategischen Neuausrichtung beschließt der Konzern, bestimmte Projektmanagement-Funktionen am Standort A vollständig auf den Standort B zu verlagern. Hintergrund sind Kostenvorteile, bessere Anbindung an andere Geschäftsbereiche und Synergieeffekte. Der Arbeitgeber entscheidet, die Projektmanagement-Abteilung am Standort A mittelfristig zu schließen. Die Geschäftsführung trifft eine unternehmerische Entscheidung, nach der die bisher am Standort A angesiedelten Aufgaben künftig zentral am Standort B gebündelt werden sollen.
Für die Projektmanagerin bedeutet dies, dass ihr bisheriger Arbeitsplatz am Standort A langfristig entfällt. Der Arbeitgeber prüft, ob sie am Standort B eingesetzt werden kann. Es wird ein Angebot unterbreitet, das mit einer Versetzung an den anderen Ort, veränderten Arbeitszeiten und einer längeren Pendelstrecke verbunden ist. Aufgrund familiärer Bindungen und Betreuungspflichten kann sie diesen Ortswechsel jedoch nicht annehmen. Ein Homeoffice-Konzept, das eine dauerhafte Tätigkeit von Standort A aus ermöglichen würde, ist laut Arbeitgeber für diese Position nicht vorgesehen.
Nach Abschluss der Umstrukturierungsplanung stellt der Arbeitgeber fest, dass am Standort A keine anderen adäquaten Positionen zur Verfügung stehen, die der Qualifikation der Projektmanagerin entsprechen. Eine Weiterbeschäftigung zu gleichen Konditionen in anderen Bereichen ist nicht möglich, zumal dort bereits ausreichend Personal beschäftigt ist. Die unternehmerische Entscheidung zur Standortverlagerung wird dokumentiert, ein Interessenausgleich mit dem Betriebsrat verhandelt und ein Sozialplan vereinbart.
Im Rahmen der Sozialauswahl wird geprüft, welche vergleichbaren Mitarbeitenden von der Maßnahme betroffen sind und wer im Vergleich sozial schutzbedürftiger ist. Dabei spielen unter anderem Dauer der Betriebszugehörigkeit, Alter, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung eine Rolle. Trotz ihrer hervorragenden Leistungen ist die Projektmanagerin im Vergleich zu einigen älteren Kollegen ohne familiäre Verpflichtungen sozial schutzwürdiger. Allerdings befindet sie sich in einer Gruppe, in der – aufgrund der konkreten Vergleichsgruppe und der betrieblichen Struktur – letztlich ihre Kündigung ausgesprochen wird.
Sie erhält eine ordentliche betriebsbedingte Kündigung mit Verweis auf die unternehmerische Entscheidung zur Standortverlagerung, den Wegfall ihres Arbeitsplatzes und das Fehlen einer anderweitigen Beschäftigungsmöglichkeit am bisherigen Standort. In der Begründung wird ihre gute Leistung sogar ausdrücklich anerkannt, gleichzeitig aber darauf hingewiesen, dass im Rahmen betriebsbedingter Maßnahmen primär die betrieblichen Erfordernisse maßgeblich seien. Es wird ihr eine Abfindung nach Maßgabe des Sozialplans angeboten.
Aus Sicht der Projektmanagerin wirkt die Kündigung paradox. Sie empfindet sich als leistungstragende Kraft, identifiziert sich mit dem Unternehmen und fragt sich, wie trotz jahrelanger Bestleistungen eine Kündigung möglich ist. Rechtlich jedoch kann die Kündigung wirksam sein, wenn die unternehmerische Entscheidung echt ist, der Arbeitsplatz tatsächlich entfällt, keine zumutbare Weiterbeschäftigung möglich ist und die Sozialauswahl korrekt durchgeführt wurde. Ihre hervorragende Leistung ändert an der Rechtslage wenig. Sie kann die Chancen auf ein gutes Arbeitszeugnis, eine angemessene Abfindung oder alternative Angebote erhöhen, schützt aber nicht vor der Kündigung als solcher.
Ein realistisches Erwartungsmanagement hätte hier bedeutet, dass sie frühzeitig erkennt, dass betriebsbedingte Risiken auch Top-Performer treffen können. Strategisch klug wäre es, in solchen Situationen zeitnah arbeitsrechtlichen Rat einzuholen, Verhandlungsspielräume beim Sozialplan oder bei individuellen Aufhebungsangeboten zu prüfen und parallel die eigene berufliche Neuorientierung aktiv vorzubereiten.
Praxisbeispiel 2: Personenbedingte Kündigung eines fachlich hervorragenden Mitarbeiters wegen Verlust einer Schlüsselqualifikation
In einem Logistikunternehmen arbeitet ein langjähriger Mitarbeiter als Berufskraftfahrer im Fernverkehr. Er ist bekannt für hohe Zuverlässigkeit, unfallfreies Fahren und termintreue Lieferungen. Kunden loben seine Freundlichkeit und Professionalität, intern gilt er als Vorbild. Über viele Jahre gibt es keinerlei arbeitsrechtliche Beanstandungen, seine Leistungsberichte sind makellos. Die Tätigkeit als Fahrer setzt jedoch zwingend eine gültige Fahrerlaubnis der entsprechenden Klassen sowie weitere Qualifikationsnachweise voraus.
Eines Tages wird dem Mitarbeiter nach einem schweren privaten Verkehrsverstoß die Fahrerlaubnis entzogen. Der Vorfall ereignet sich außerhalb der Arbeitszeit, hat aber gravierende Folgen für seine Berufstätigkeit. Die Fahrerlaubnis wird für einen längeren Zeitraum entzogen, zusätzlich wird eine medizinisch-psychologische Untersuchung (MPU) angeordnet. Während dieser Zeit darf der Mitarbeiter keine Fahrzeuge führen, die seiner bisherigen arbeitsvertraglichen Tätigkeit entsprechen. Der Arbeitgeber wird darüber informiert, dass der Mitarbeiter seine Fahrerlaubnis verloren hat.
Für das Unternehmen entsteht ein erhebliches Problem. Die vertraglich geschuldete Tätigkeit des Mitarbeiters besteht im Führen von Lkw im Fernverkehr. Ohne Fahrerlaubnis kann er die vereinbarte Arbeit objektiv nicht erbringen. Der Arbeitgeber prüft, ob eine anderweitige Beschäftigung im Unternehmen möglich ist, etwa im Lager oder in der Disposition. Allerdings sind diese Bereiche bereits ausgelastet, andere Tätigkeiten setzen Qualifikationen voraus, die der Mitarbeiter nicht besitzt, oder würden eine umfassende Umschulung erfordern, für die aktuell keine Kapazitäten vorgesehen sind.
Zunächst bemüht sich das Unternehmen um eine Übergangslösung. Für einen begrenzten Zeitraum übernimmt der Mitarbeiter Hilfstätigkeiten im Lager, unterstützt bei der Warenkommissionierung und bei organisatorischen Aufgaben. Klar ist jedoch, dass dies nur eine Zwischenlösung sein kann. Die Prognose für die Wiedererlangung der Fahrerlaubnis ist unsicher, der Mitarbeiter kann nicht sagen, ob und wann er alle Voraussetzungen, insbesondere eine erfolgreiche MPU, erfüllen wird. Die betrieblichen Beeinträchtigungen sind erheblich, da ein Fahrer dauerhaft ausfällt und die Tourenabdeckung leidet.
Nach einiger Zeit kommt der Arbeitgeber zu der Einschätzung, dass eine dauerhafte, vertragsgerechte Beschäftigung als Fahrer nicht mehr realistisch ist. Die Nebenbeschäftigungen können den Ausfall seiner eigentlichen Tätigkeit nicht kompensieren und sind langfristig wirtschaftlich nicht tragbar. Er prüft die Voraussetzungen für eine personenbedingte Kündigung. Dabei spielen insbesondere die negative Zukunftsprognose, die Schwere der betrieblichen Beeinträchtigung und das Fehlen milderer Mittel eine Rolle, etwa Umsetzung, Umverteilung von Aufgaben oder Fortbildung.
Schließlich spricht der Arbeitgeber eine ordentliche personenbedingte Kündigung aus. In der Begründung wird ausdrücklich festgehalten, dass der Mitarbeiter fachlich immer hervorragende Leistungen erbracht habe, sein Verhalten im Arbeitsverhältnis vorbildlich gewesen sei und keinerlei Pflichtverletzungen vorlägen. Dennoch sei aufgrund des dauerhaften Wegfalls der Fahrerlaubnis die prognostische Annahme gerechtfertigt, dass er seine arbeitsvertraglichen Hauptpflichten auf absehbare Zeit nicht erfüllen könne. Die bisherigen Überbrückungslösungen seien nur temporär möglich gewesen und hätten zu erheblichen organisatorischen Problemen geführt.
Für den Mitarbeiter ist diese Situation emotional besonders belastend. Er versteht, dass seine private Fehlentscheidung weitreichende berufliche Konsequenzen hat, empfindet es aber als hart, trotz jahrelanger guter Leistungen und unfallfreier Arbeit gekündigt zu werden. Aus arbeitsrechtlicher Sicht zeigt der Fall jedoch klar, dass die Qualität der bisherigen Arbeit nicht alle anderen Kündigungsgründe überlagert. Entscheidend ist, ob der Arbeitnehmer künftig in der Lage sein wird, seine vertraglich geschuldete Leistung zu erbringen. Fällt eine dafür zwingende Qualifikation weg, kann selbst ein perfekter Leistungsnachweis der Vergangenheit eine personenbedingte Kündigung nicht verhindern.
Fazit: Gute Leistung ist wichtig – aber kein absoluter Kündigungsschutz
Die beiden Praxisbeispiele machen deutlich, warum der Mythos „Wer gut arbeitet, kann nicht gekündigt werden“ im deutschen Arbeitsrecht nicht trägt. Gute oder sogar herausragende Leistungen sind zweifellos ein starkes Argument im Arbeitsverhältnis. Sie können Karrierechancen verbessern, die Verhandlungsposition bei Restrukturierungen stärken, zu besseren Abfindungsangeboten führen und Einfluss auf die Bewertung der Sozialauswahl haben. Sie ersetzen aber nicht die gesetzlichen Voraussetzungen des Kündigungsschutzes und schützen nicht automatisch vor betriebsbedingten oder personenbedingten Kündigungen.
Wer das eigene Kündigungsrisiko realistisch einschätzen möchte, sollte deshalb nicht nur auf Leistungskennzahlen schauen, sondern das gesamte arbeitsrechtliche Umfeld im Blick behalten. Dazu gehört ein Verständnis für betriebliche Umstrukturierungen, für die Bedeutung unternehmerischer Entscheidungen, für die Relevanz von Qualifikationsanforderungen und für die Rolle von Mitbestimmung und Sozialauswahl. Arbeitgeber wiederum tun gut daran, offen zu kommunizieren, auf transparente Kriterien zu setzen und Kündigungen nicht als „Bestrafung schlechter Leistung“, sondern als rechtlich strukturierten Ausnahmefall zu behandeln, der sorgfältiger Vorbereitung und Dokumentation bedarf.
Wer sich von dem Mythos löst, dass gute Leistung allein vor Kündigung schützt, gewinnt an Klarheit und Handlungsfähigkeit. Mitarbeitende können strategischer planen, sich rechtzeitig beraten lassen und ihre Position im Unternehmen bewusster gestalten. Arbeitgeber können Entscheidungen verständlich begründen und Konflikte vermeiden, die auf falschen Erwartungen beruhen. Am Ende entsteht so ein realistischer, rechtskonformer Umgang mit einem der sensibelsten Themen des Arbeitslebens: der Beendigung von Arbeitsverhältnissen.
